Jak wspomniałem w jednym z poprzednich felietonów, pierwsza z masowo popularnych sieci P2P – Napster przegrała procesy wytoczone przez branżę fonograficzną i została zamknięta w 2001 r. Co ciekawe, jeszcze w trakcie trwania sprawy sądowej, pod koniec 2000 r. BMG – jedna z firm fonograficznych skarżących serwis, zaangażowała się finansowo w Napstera, stając się ostatecznie właścicielem 58% jego udziałów. Czemu firma, która sprzeciwia się działalności Napstera i walczy z nim w sądzie, jednocześnie kupuje jego udziały? Wbrew pozorom postępowanie BMG było do pewnego stopnia logiczne.
BMG liczyła na to, że jeśli Napster wygra sprawę sądową, wówczas będzie to bardzo atrakcyjna inwestycja, jeśli natomiast przegra, technologia i marka będą stanowić bazę do zbudowania legalnego serwisu. Ostatecznie BMG straciła na tej inwestycji około 100 milionów USD i zrezygnowała z budowy legalnego serwisu, sprzedając to co zostało z Napstera (przede wszystkim markę) firmie Roxio.
Ta pouczająca historia wiele mówi o logice działania największych wytwórni fonograficznych. Już w początkach funkcjonowania branży fonograficznej (zob. ten felieton) Edison i inni zaciekle walczyli w amerykańskich sądach o kontrolę nad patentami zapewniającymi monopolizację rynku.
Mimo tego, że od tamtych czasów rynek muzyczny bardzo się zmienił, działania koncernów muzycznych w początkach XXI wieku są w pewnym sensie podobne. Gdy pojawia się nowa technologia, nad którą największe firmy fonograficzne nie mają kontroli, próbują ograniczyć jej rozprzestrzenianie się, wytaczając firmom ją wykorzystującym procesy sądowe.
Nie chodzi im jednak tak naprawdę o zatrzymanie rozprzestrzeniania się takiej technologii, ale raczej o przejęcie nad nią kontroli. Kto bowiem sprawuje kontrolę nad technologią dystrybucji i odtwarzania muzyki, ten sprawuje kontrolę nad rynkiem lub – innymi słowy – nad zachowaniami słuchaczy.
Nie powinno więc dziwić, że oprócz walki z sieciami P2P, koncerny muzyczne podjęły na przełomie XX i XXI w. próbę stworzenia własnych sklepów z plikami muzycznymi. Koncerny Universal Music Group i Sony Music Entertainment otworzyły sklep PressPlay, natomiast BMG, EMI, AOL Time Warner oraz RealNetworks serwis MusicNet. Wyobraźcie sobie tylko jak potężne mogłyby stać się koncerny muzyczne, gdyby poza produkcją i dystrybucją hurtową muzyki, zajęły się też sprzedażą detaliczną? Mogłyby nie tylko kontrolować przepływ środków przez cały „muzyczny łańcuch pokarmowy”, ale również wpływać na asortyment takich sklepów, wykorzystując je do pewnego stopnia jako narzędzie walki z konkurencją (np. narzucając niekorzystne warunki współpracy małym wydawcom).
Nic jednak z tych ambitnych planów nie wyszło. Okazało się, że twórcy tych sklepów popełnili wiele błędów, zaczynając od wysokich cen, a kończąc na małej ofercie i nieatrakcyjnych sposobach realizowania zakupów. Nie bez znaczenia pozostały też zbyt restrykcyjne zabezpieczenia DRM, utrudniające nabywcom korzystanie z plików (nie można ich było słuchać na niektórych popularnych odtwarzaczach przenośnych, dowolnie przegrywać na inne komputery, itp.).
Najprawdopodobniej u podstaw porażki tych sklepów leżała też postawa właścicieli – mimo że globalne koncerny muzyczne widziały konieczność uruchomienia takich serwisów, nie do końca rozumiały jak powinny one funkcjonować i w konsekwencji zarabiać. Szczególną rolę odgrywała obawa, że zbyt szybki rozwój sprzedaży muzyki on-line odbyłby się kosztem tradycyjnej sprzedaży, co nieuchronnie doprowadziłoby do konfliktów pomiędzy wytwórniami a tradycyjnymi detalistami.
Przywiązane do płyty kompaktowej koncerny za wszelką cenę chciały uniknąć sytuacji, w której słuchacze – zauroczeni atrakcyjnością plików – przestaliby odwiedzać tradycyjne sklepy płytowe. Było to oczywiście dość naiwne – konsumenci nie mający możliwości kupna pliku muzycznego znajdą inne sposoby by go zdobyć, np. ściągną go z sieci P2P. Czyli: uruchamiając kiepskie sklepy z plikami koncerny muzyczne w pewnym sensie skazywały konsumentów na korzystanie z sieci P2P – to w Napsterze i jemu podobnych sieciach można było znaleźć dużo ciekawszą muzykę niż w PressPlay czy MusicNet.
Mówiąc językiem ekonomii: największe koncerny muzyczne nie umiały opracować modelu biznesowego umożliwiającego zarabianie na sprzedaży muzyki w sieci. Chciały jakoś wykorzystać popularność internetu, ale były zbyt mocno przywiązane do płyty kompaktowej by stworzyć wygodny dla klientów, prawdziwie innowacyjny sklep z plikami. Udało się to komuś innemu – nie posiadającej doświadczenia muzycznego firmie Apple, która w 2003 r. uruchomiła sklep iTunes – pierwszy serwis z plikami, który zyskał globalną popularność. O tym jak do tego doszło – następnym razem.